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惠普收購康柏案

發布時間:2018年7月13日 大理公司法律顧問律師  
惠普收購康柏案
  2001年9月3日,惠普公司宣布已同意以250億美元的價格,按換股的方式收購康柏公司。新成立的公司名為“新惠普”。輿論認為,此舉對市場影響不大。
  “高科技航母”250億美元打造
  高科技巨頭惠普和電腦制造商3日在一項聲明中證實,雙方已經達成合并協議,將建立一個870億美元的“全球科技領袖”。惠普現任董事長菲奧莉娜在聲明中說:“這是一項決定性的重大舉措”,“在目前對信息產業特別具有挑戰性的時期,此項合并將使我們在未來占據領導性的地位。”
  來自兩家公司的聯合聲明中透露,惠普和康柏同意以換股的方式合并。每1股康柏股票可以換取0.6325股惠普股票,康柏股東因此可獲得約19%的股票溢價。合并后,惠普股東將持有新公司64%左右的股票,康柏股東將持有36%左右。該項交易目前價值約為250億美元,預計在2002年上半年完成。根據協議,合并后的新公司將保留惠普(hp)的名稱。
  消息傳來,世界震驚,須知,這是電腦業老二、老三的并購案。二者合并后,其營業收入將直追ibm,而把戴爾公司遠遠地甩在后面。
  “鐵娘子”掛帥 新惠普抗擊ibm
  惠普公司現任主席、“鐵娘子”卡莉.菲奧莉娜將成為新公司的主席和首席執行官,原康柏公司首席執行官邁克爾.卡佩拉斯將成為新公司總裁。兩公司表示,合并后新公司的年銷售額將達874億美元,成為能夠與ibm抗衡的巨型公司,合并交易還將使新公司在2004財年中期以前節省25億美元的成本。
  兩公司在一份聲明中表示,合并后的新公司將在服務器、個人電腦和掌上電腦的累計銷售中占據頭把交椅,同時在咨詢服務和存儲以及管理軟件方面占據領先地位。
  實際上在it界,強強聯合并不一定產生強人。1998年,康柏電腦吞并digital公司,吼出了當時的天價——90億美元。但即使是這樣大吃小的吞并也讓康柏公司付出了慘重的代價,康柏的老大只做到1999年,現金流的短缺、渠道的紊亂,使digital“撐死”了康柏,戴爾公司超越了康柏,強強聯合卻使康柏喪失了強者的地位。
  當時有人指出,康柏1998年并購的失敗在于其業務與digital基本重合,將完全不同的業務運作方式調整和諧是一項很復雜的工作,康柏調整時間太長喪失了霸主地位,惠普呢?
  當聽到惠普合并康柏的消息后,ibm的一位員工說:惠普瘋了,干嗎合并一個和自己一模一樣的公司。
  “雙胞胎”并購 業務重合成死結
  在it界的并購中,最常見的是并購那些從事與本公司業務無關的公司,以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中,有三個雙方基本重合。兩公司的產品也基本重合,如果康柏品牌消失,將造成惠普乃至it業渠道的總崩潰。
  這些弊端作為“鐵娘子”的惠普主席卡莉不會看不到,她的真正目標在服務器市場。
  “世紀豪賭” 惠普生死一念間
  在it業,服務器市場因其利潤大已成為各大廠商競相發展的目標,康柏更以34%的份額成為服務器業當然的老大,而且康柏有自己基于阿爾結技術的服務器。惠普作為服務器市場的弱者采取了一系列措施。首先它與英特爾公司合作,共同推廣基于英特爾安騰技術的64位處理器的服務器;第二步就是通過對康柏的購并而使自己當之無愧地成為服務器市場的老大。
  盡管如此,惠普的這一賭仍是太大,服務器市場能否高速發展以支撐惠普的損失,惠普在進行一場稱霸與死亡的賽跑。
  新惠普為什么?
  面對相似的困惑,就容易找到共同語言;如果發現還有相似的目標和理想就很容易走到一起。如果這發生在兩個人之間可能會演繹出一個動人的故事,但發生在兩個企業之間,并成為合并的理由,不知道是不是充分。但事實就這樣發生了。
  2001年9月5日,合并消息傳出的第二天,在美國波士頓的copley marriot賓館里,惠普和康柏召開了投資人會議。會議室不小,但仍擠滿了人,雙方公司的ceo卡莉和卡佩拉斯宣布了合并的消息,并對一些問題做了具體解釋。在會議結束、兩位ceo離開30分鐘以后,現場的掌聲稀稀拉拉地還沒有完全停下,不可理喻的情緒仍然停留在人們的腦子里和表情上。
  所有的收購兼并案都是眾說紛紜的話題。發生在大公司之間的交易往往“出乎意料”,但如果稍加分析又覺得在“情理之中”,然后會贏得“強強聯合,優勢互補,1+1>2”的評價。事實上,即使是被認為天造地設的組合,購并后難以達到預期效果甚至失敗的案例也比比皆是。因為即使方向是正確的,“ 整合”所需要的智慧、技巧和耐心也會難倒很多人,兩家規模和實力相當的公司之間的合并尤其如此。何況從方向上,“人們對兩家業務和結構如此相似的公司竟然會走到一起,就已經感到不解”,所以,業界對惠普和康柏的合并普遍持懷疑態度。但是,卡莉和卡佩拉斯都不是傻瓜,都應該有充分的商業智慧,他們為什么“明知山有虎,偏向虎山行”呢?
  商業上的決策,有時是“兩善相權取其重”,有時則是“兩害相權取其輕”。惠普和康柏的合并更像是后者。
  惠普的改革
  20世紀的最后幾年,卡莉和卡佩拉斯相繼執掌了惠普和康柏的帥印。兩人基本上都是受命于危難之際,兩家公司都不是順風滿帆的時候,所以,兩個人上任后面對的共同問題就是帶領兩家公司完成戰略調整和轉型,為公司尋找新的競爭優勢。
  惠普的難題早在卡莉上任之前就已經出現,她曾向董事局承諾,要在三年之內改變惠普的面貌。在擔任惠普ceo之前,卡莉曾在美國at&t工作了近20年,主導了1996年朗訊與at&t的分拆。她的管理作風雷厲風行,同時又非常注重形象,喜歡在公眾場合露面,她有一句口頭禪:“總裁就是一個公司的形象代表。”
  在惠普任ceo的兩年間,卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制,將公司過去以產品為中心的組織結構,改變成以客戶為中心的組織結構,原來的83個業務縱隊被縮減為17個。在她上任后,惠普原先的高級管理人員已經所剩無幾。凡她認為在職務上有重大疏忽的管理人員,隨時發現隨時換人。比如,卡莉特別關注惠普實驗室的研發進展,每個月她都會召集一些高級技術專家開例會。有一次,一個實驗室的研究員演示了一種新的存儲技術,她覺得這項技術可以開發出一種新產品,于是立刻問這個研究員,存儲部的經理是否跟他交流過相關問題,得到的回答是否定的,第二天,存儲部經理就被解職。
  改革之初頗見成效,最初一兩個月,惠普的增長率攀升了2個百分點。但完成了以客戶為中心的組織結構調整,卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點,如何在業務層面向提供方案和服務轉型。
  為了應對新經濟的挑戰,確立作為領導廠商的地位,繼ibm提出e-business之后,1997年,惠普提出了e-services的理念,為此,惠普還專門設立了一個名為cool town的實驗室。卡莉上任后,傾注了相當大的財力和物力對它進行整頓,但研發進展始終未成大氣候,看來遠水難解近渴,卡莉不得不盡量降低自己的熱情。在軟件和服務方面,惠普一直在尋找突破的機會,比如咨詢,去年年底,惠普曾經與世界五大咨詢公司之一——普華永道有過一系列的合并接觸,希望通過收購普華永道增強自己在it和管理咨詢方面的競爭籌碼。當時惠普對這起合并寄望很高,但是最終還是無果而終。具體的原因,據惠普自己的解釋是普華永道復雜的合伙人制而導致談判困難重重,難以逾越。而實際上,當時的普華永道已經在進行內部結構分拆,把審計業務和管理咨詢業務分開,而且后者還準備上市。所以談判未成的主要原因,更可能是在收購價格上難以達成共識。不過惠普并未就此罷休,今年7月16日終于與另外一家咨詢公司comdisco正式達成合并,收購金額為6.1億美元。comdisco主要提供商業戰略咨詢服務,尤其在幫助企業如何度過經濟危險期、如何保持持續發展的戰略咨詢方面處于領先地位。目前該公司在全球有1300名員工,2000財年的收入大約為4.4億美元。
  康柏的轉型
  與惠普的調整和探索同時發生的,是康柏的轉型。卡佩拉斯上任后,對康柏進行了兩次大調整,一次發生在他上任初期,當時實行了幾大關鍵性革新措施:一是撤換一批高層管理人員,原總裁菲佛爾手下的11人團隊,只留下了1人;二是將天騰、dec及原康柏三家公司的業務進行重組;三是放棄一些非核心的業務。改革的目的主要在于調整產品線,優化組織結構,但業務整合后產品線顯得更加分散,一下子有些失去了重心。
  另一次調整則是今年6月25日宣布的向服務轉型,轉型以康柏將alpha芯片技術轉讓給英特爾為標志,伴隨著這一舉動,康柏將組織結構基本上整合成前后兩端的銷售和生產研發分離的架構,明確了公司今后的發展路線將把重心放在服務和軟件上,目標是4年后把服務的比重從現在的1/5提升到1/3。但是除了結構上的調整外,康柏幾乎沒有任何充實這兩大塊業務的購并或其他實質性行動。可以說,卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態。
  合并后的出路
  到目前為止,卡莉這位言必行、行必果,極富個人魅力的女強人好像還沒有在惠普享受過真正的成功。今年初到現在,惠普的股價下降了近27%,是1996年以來的最低點。這甚至讓人覺得她的承諾太多、太長,人們甚至開始懷疑她的公司和她的判斷力。對于外界這些說法,卡莉有自己的辯駁技巧:“你做得再好,也比不過他們說的好;同樣,你做得再不好,也不會比他們說的更差。人們都想很快看到一個美滿的答案,然而,結果卻往往是既不會太快,也不會太好。”無論怎么說,商業領袖必須用業績,至少也要用行動來證明自己的價值。對于卡莉來說,人們需要看到的“行動”就是惠普如何尋找新的突破機會。
  就在惠普向前探路遇到重重阻礙的時候,“大本營”也并非高枕無憂。惠普最強大的部門:打印機部的增長開始放緩。在服務器上的優勢也在被慢慢攤平,unix服務器市場受到sun的沖擊,在nt服務器方面,又面臨康柏和dell強大的價格攻勢。卡莉必須采取行動,穩住“大本營”,同時謀求在新領域的拓展。
  卡莉在與康柏的接觸中,找到了行動的著眼點:與康柏合并,鞏固產品提供商的地位,優化成本結構,再找機會在提供方案和服務上尋求突破。卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權的電話交流,很快就向另外一個方向前進了。外界普遍認為,這是一種同病相憐、惺惺相惜的自救舉動。
  如果整合成功,合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設備、it基礎設施及服務四個部門組成。新惠普將確立并維持在pc、打印領域等業務上全球第一的位置。結合康柏服務器37%的市場份額,惠普再全力推進ia-64位服務器,從而在高端市場上與ibm、sun一較高低。據雙方聲明,合并帶來最直接的好處,就是能優化成本結構。新公司通過優化產品線,提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率,整合客戶資源,并在pc和服務器上采用直銷等方式,預計合并后的第一個完整財年即2003財年,綜合成本將節約20億美元。到2004年中期實現全面合并之后,節約金額還會進一步提高到25億美元。
  但輿論認為,對于惠普和康柏來講,當前使雙方都裹足不前的最重要的原因,不是成本問題,而是雙方的優勢都集中在比較成熟的產品或技術上,這些產品的市場增長慢、利潤低。所以,新惠普真正的考驗還在于在高增長高利潤的服務領域是否具有足夠的實力。從這個意義上看,合并如果進展順利,無疑有利于新公司穩定陣腳,但如果只把目標鎖定在削減成本上,這次合并真有點像“攜手走進夕陽之中”。
  削減成本的說法顯然不足以吸引投資者的興趣,自合并消息傳出以來,雙方的股票就開始下挫,當天惠普和康柏的股票就分別下降了19%和10%。但對于合并這樣的大事,誰都能說上幾句,成敗到底如何,只有時間能告訴我們答案


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